12月12日至14日，由《中国企业家》杂志社主办的2014（第十三届）中国企业领袖年会在北京举行。年会以“创造纪：不一样的增长”为主题，邀请了王健林、李东生、刘永好、马蔚华、杨元庆、董明珠、雷军等上百位重量级商界领袖分享观点，共同把脉中国经济，探讨企业在新常态下的变革路径。以下为TCL集团董事长兼CEO李东生先生在导师论坛的发言。
    “TCL当年的跨国并购，使得我们成为中国企业国际化的先行者。两个并购项目在前期带来销售收入的快速增长，从280亿快速增加到510亿。但是整合之后，在2005、2006年产生了巨大的亏损，以后才逐步恢复。2009-2014年，我们的业务进入快速成长的阶段。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润，我们可以有自信的讲，TCL的跨国并购是成功的，尽管我们经历了很大的困难和挑战。”
    今年中国经济下行的压力很大，中国企业的经营大都感受到这种压力，同时，今年彩电市场同比下降7%。但是TCL继续保持强劲的增长，预计我们今年的销售收入能达到一千亿，利润将达到42亿，分别增长17%和40%。为什么TCL在相对紧缩的经济环境下能实现持续发展？我认为主要是国际化和“双+”转型战略的双轮驱动。
    说起国际化，在我们今年一千亿销售当中，海外销售收入占比超过40%，海外增长达30%。11月28日，我们举办了中国企业国际化暨TCL跨国并购十周年的研讨会，对十年前的跨国并购以及之后十年业务发展的经验做了一个总结。
    阵痛：市场的口味变化太快
    “汤姆逊并购，在过去10年给我们带来了很大的困难和挑战，没有完全达到预期目的的因素有三点，第一、我们对于全球彩电从CRT快速转向LCD的判断是失误的。第二、对可能遇到的困难准备不足。第三、对相关国家的商业潜规则和市场环境了解不够深入。”
    TCL国际化的历程有4个阶段。

    第一个阶段开始于1999年，我们开始有计划的进行国际业务拓展。15年前在越南建立了TCL第一家工厂，并开设海外经营机构，之前我们海外业务主要是代工业务，就是帮国外的品牌做加工。此后，我们把国际业务逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度这些新兴国家地区。
    第二阶段，通过跨国并购进入到欧美市场。2004年我们并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。我们通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场，并购获得相应的专利和技术，形成了全球的产业布局，规避欧美的反倾销税和贸易壁垒。随着我们在彩电上游建立了液晶面板的生产能力，TCL成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。
    我们并购阿尔卡特的手机项目，以收购品牌、渠道、客户进入欧盟市场，整合阿尔卡特手机的采购、制造和销售渠道，形成规模，并获得相应的技术能力和市场能力。目前，TCL阿尔卡特品牌在拉美的市场份额达到第二位，在美国市场份额达到第五位，欧洲市场份额第四位，全球手机市场份额第六位。TCL和TCL阿尔卡特品牌是中国手机品牌海外销量最大的，预期今年销售手机总量为7300万台，其中85%以上在海外市场获得。
    第三阶段，我们的整合期付出的代价比预期多。并购汤姆逊时，对方拥有最多的显像管彩电技术专利，本想这些专利技术至少能用五、六年，但是市场很快就从显像管转到LCD——2003年一台32寸LCD电视两万多块钱，一台29寸显像管电视三千块钱，卖显像管电视像萝卜青菜，但是卖LCD像海鲜。这个巨大的价差，我们认为不可能很快就转变，实际上结果和我们判断是不一样的，快速转型对我们供应链和业务渠道能力构成了巨大的挑战。
    在手机方面，更大的挑战来自国内市场，国内市场的巨变给我们的整合增加了很大的压力。2002年的时候，TCL是国产品牌第一，2002、2003年，TCL手机的利润超过10个亿。但是在整合的过程当中后院起火。过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化，当年和我们在1998年同时取得手机经营资质的12家公司，现在只有TCL一家还存在。
    第四个阶段是战略转型阶段。国际化和“双+”战略转型是我们TCL发展的重要双轮驱动战略。我们提出智能+互联网的战略转型，建立产品+服务新商业模式，这个转型在快速推行当中。我们提出“双+”转型的战略目标，成为全球智能终端的主流厂商，智能电视和智能手机的销量达到全球前3名。通过产品+服务，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户+1亿移动用户，通过各种服务能力的建设，实现来自产品和服务的收益贡献各占50%，这是未来5年双+转型战略制定的目标。
    成效：1000亿的一半来自海外
    “两个大的跨国并购虽然经历了困难和挑战，支付的成本和代价比预期高很多，但是我们坚持下来并且成功了。我们的销售收入从十年前的280亿增长到今年1000亿，我们的利润从十年前的5.7亿，增长到今年的42亿，这就是我们的成果。”
    TCL海外业务，彩电在2009年实现扭亏为赢。手机业务2009年快速增长，今年手机8亿多的净利润，全部来自于海外，这不包含国内2亿多的亏损，实际上海外业务收益超过10亿。我们的海外业务取得了巨大的成功，这个成功的基础源于我们10年前的跨国并购。
    虽然彩电海外业务没有通讯那么好，但是对彩电业务的发展发挥着至关重要的作用。因为海外的并购，我们取得全球市场份额第一，中国彩电市场份额第一的位置。通过全球化带来的规模，以及上游液晶面板的能力，现在TCL已经形成了全球产业布局。
    特别是在近5年，TCL销售收入快速增长，来自海外的销售收入也快于我们国内业务的增长。今年销售收入的增长主要是来自海外业务的贡献，1千亿的销售增长，大概是17%，其中国内业务是持平的，海外业务增长30%。
    今年第三季度，彩电在整个市场份额排在第四位，手机平均市场份额排在第六位。所以，国际化继续成为推动TCL业务持续增长的重要动力。回顾这十年的发展历程，也是符合过去十年中国经济发展的大趋势，十年前我们做跨国并购的时候，中国企业的国际化才刚刚开始。今年中国国际化大大加快，在刚刚结束的中央经济工作会议上，特别提到高水平引进来、大规模走出去同步发生。所以，国际化正成为推动中国经济和中国企业发展的一个重要动力。
    反思：要有胆略，也要有创新
    “如果我们要反思如何能够做得更好的话，第一、在国际化决策当中要抵御住诱惑，不要急于求成；第二、对可能遇到的困难准备要充分；第三、所有并购，不要在市场产品转型的时候进行，这时候并购会加大风险，并且对当地商业潜规则一定要了解透彻。”
    在并购整合当中，更多的要建立反向学习的能力，这是我们经验教训的总结。并购的开始，我们想并购方要主导，从实际操作来看，特别是并购发达国家的企业，一定要更多的学习借鉴被并购方成功的经验。对方经营不好有困难才跟我们并购，但是不代表对方没有优势，一定要通过反向学习，才能够更好的了解，掌握对方的能力，并购才能取得更好的效果。
    国际化并购，积累和培养人才也是成功的关键。未来国际化是中国企业必由之路，要有胆略，也要有创新，孔子说，士不可以不弘毅，任重而道远！希望我们的经验能为有志于国际化的中国企业提供借鉴和帮助。让我们共勉。
    制胜：双轮驱动迈向互联网时代
    “TCL另一个增长动力来自创新驱动，我们在今年初提出了“双+”战略转型，要推进“智能+互联网”的战略转型，建立“产品+服务”的新商业模式。我们明确指出，下一个五年的战略目标是要成为全球智能终端的领先者——国际化和“双+”战略转型的双轮驱动、创新发展，将能支持TCL走向下一个十年。我们的彩电、手机要成为全球的前三名，我们知道很多中国同行也提出同样的目标，看谁先能达到，这对中国经济发展是一个好事情。”
    TCL有三点战略转型目标，第一、我们不会把自己变成一个互联网企业，这也是不太可能做到的，但是我们会把握和运用互联网思维。第二、要发展有ARPU值贡献的一亿家庭用户和一亿移动用户。第三、希望来自服务的收益能占到我们总收入的50%。
    在过去的一年中，我们围绕“双+”转型战略的目标进行了一系列的布局。首先，大力加强了互联网和移动互联网应用服务的布局，其实这项工作在几年前已经开始，到今天我们智能电视的日活跃用户达到250万，手机活跃用户达到600万，我们预期未来几年，这个数字会快速增长。
    基于互联网、云服务和各种相应的平台布局也在全面展开。近日广州一个科技云项目正式启动，这个项目是TCL和思科公司的一个合资项目，主要是基于建立云服务平台的各种产品和服务的能力，服务企业和用户，第一个产品将会是视频服务应用。
    同时，我们还组建了物流O2O电商平台，要打造一个服务用户、经营用户的平台。以前我们作为一个产品公司，我们产品销售出去了，这个业务就算结束了。未来，实际上硬件产品销售的结束，是下一个服务的开始。
    TCL还打造了金融事业云服务，将这几年在金融服务打下的基础和新发展的能力组建了一个新的产业。我们新组建了消费信贷公司，第三方移动支付公司等等。我们会围绕基于互联网应用的金融服务业务打造我们新的一个业务板块——今年TCL金融服务的业务板块已经能产生净利润3.5亿。