实体零售在数字化转型，IT落地过程中可能存在系统与流程不匹配，IT与业务需求差异度较高，IT落地价值未能体现。在企业战略思路与IT落地的过程中，需要如何梳理逻辑，勾勒详图，逆推业务需求是否实现。来伊份的数字化战略与IT落地实践，值得零售人去学习，在学习的基础上去转型、创新、超越。让每个零售企业在数字化转型落地、创新突破的道路上少走一些弯路。本文内容根据来伊份副总裁赵汉利在2023智慧商业信息化、数字化、智能化高峰论坛上的演讲整理。

目前，绝大多数的企业已经明确将数字化纳入企业战略，而数字化转型与企业原有战略如何相融合，成为管理者面临的首要难题。时代的变化迫使企业必须拥抱战略和数字化的融合，从工业时代到数字时代，市场的关注点已从大众转向了个人，相应地，企业对产品、市场、客户、行业的价值理解也应发生根本性的改变。

企业应真正想清楚，所有的数字化背后的方案、行动、政策、策略能真正支撑企业的目标落地吗？如果业务思考不清楚，给到IT的需求实现难度极大，并且收效甚微。

从零售数字化的发展趋势和已经得到验证的成功模式，我们不难发现，集团型企业应该统一规划旗下所有子品牌和零售业务的数字化系统，从而无限接近理想中的数字化目标。如多场景融合、多渠道打通、多业务串联、多部门协同，以及集团的IT数字化能力的多品牌复用。

需要尽快转型改造一个品牌一套系统，一个业务一套系统，一个部门一套系统的局面。集团层面重新统一规划多品牌、多渠道、多业务的数字化系统。难点目前存在于两个方面：一是如何进行整体的集团IT架构规划？二是如何找到适合多品牌集团的完整的数字化系统和落地解决方案？而且这样的规划一定是基于长期且细化的数字战略考量，而不是短期的市场行为。

数字化的战略、业务与IT实现的逻辑关系

数字化的背后，顶层思维决定了后面的所有落地，又决定了整个信息层服务的对象。业务层需要业务讲清楚，实现业务与IT的融合。否则在业务需求落地的过程中，牵一发而动百，就像盖楼一样，反复地推到重来不是零售企业IT建设之道。

当战略规划完成之后，这只是第一步，接下来从财务指标到客户指标、从流程指标到能力指标，IT是由业务来推导，业务推导出来需求后，进而去支撑需求。其中逻辑不能反，业务逻辑清晰才可能实现IT支撑业务。

因此既懂业务又懂IT的人是最牛的。他能把能力沉淀到流程上。

从业务蓝图到业务结构，从业务流程到业务详图再到IT实现，信息化相关负责人往往觉得非常浮躁，实际上这是因为没有列明业务详图，真正规划好业务详图才有可能不再出现BUG。

每一个流程，连接到IT实现，当IT推导回去进行迭代时，一定有一个翻译，而翻译的水平决定了后续落实业务的水平。对业务的认知和理解，决定了信息化相关人员能否将“翻译”完美地实现，这就需要验证。这是一个不停的循环过程，在不停的循环当中不断完善。（如下图）

细化业务流程，实现业务与IT二者之间的翻译与沟通

细化业务流程的过程中，重要问题是信息化/数字化部门能否用通俗语言将其讲清楚，细化的业务流程必须以客户为中心，实现二者之间的翻译与沟通。

即使是清晰的，一千个人眼里有一千种解法，在BPM需求专属Jira空间中，一旦BPM需求受理流程由需求承接人提交通过，系统会自动创建该需求Epic。

完整的BPM（业务流程管理）系统流程如下：

提报业务需求、需求受理人（部门总）——需求承接人（产品经理）——产品排期&研发——产品验收——业务测试——功能上线——业务验收。

在上述需求承接人和产品排期&研发之间，涉及到流程主题、详细描述需求（优化后情况）、申请人、申请人部门、需求业务系统、流程ID、审批环节、审批人、流程创建日期、需求受理人、需求受理部门 。进入PRD设计（自动）——PRD评审中（手动）——PRD评审完成（手动）——待开发（手动）——UAT（手动）开发完成，手动调整——上线（手动）发布完成，手动调整上线状态。

以上就是一个完整的翻译过程。作为企业IT战略落地的第一步，企业数字化负责人需要将系统蓝图规划这个路径划清楚。

如何将业务转化成流程？随着业务的复杂度增高，如何在流程构建的时候更模块化？

比如：在业务过程中买A+B送C，交给部门开发，部门开发将业务需求写死，又过了一个星期，业务需求变成了买A+B送F，部门开发又需要重写；不要将业务需求的开发写死。整个业务逻辑需要想清楚，否则将是一个非常头疼的事情。因此我们在做软件的时候，战略设计层要求所有维度大量增加，而这样的思考与规划只是数字化落地实践其中之一......

因为不清，所以迭代，因为变化，所以迭代。迭代是永恒的主题，因为这个世界唯一不变的是变化。