数字化能够带来效率和效益提升，创造新的需求，但数字化过程面临诸多困难。北大光华管理学院副院长张影认为，数字化本身不是简单将现有流程数字化，而是以消费者为中心，将供给关系转变为链接关系；用消费端推动供给端的优化配置，实现全产业研产供销全链路的效率提升，实现数据价值、推进决策能力优化，重构价值链，并构建与之相匹配的数字化业务流程。
    纵观多个品牌企业的数智化转型过程，我们发现，越是规模较大的企业，越早开始了数智化转型，懂得居安思危，才能提前开始数字化升级，以躲避未来可能会有的市场危机，将危机转化为机遇。

可口可乐：修炼数字化和全渠道“内功”，化解危机，提升销量 

1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在，它每天为全球的人们带来怡神畅快的美妙感受，并于2019年在世界500强排行榜中排名第395位。
    可口可乐大中华、韩国及蒙古区CXO兼副总裁张建弢表示：作为饮料行业，有一个创新的DNA是非常重要的：“它促使我们去了解消费者，同时把从消费者那边获得的宝贵信息实施到品牌的市场营销中。”
    可口可乐也确实如此。它将自身打造成了一个有温度、有人格化属性的文化符号，在年轻人中形成有效的传播和扩散。几乎每隔几个月，它就会以各种方式站在时尚与潮流的顶端。如今，可口可乐在中国市场提供茶、水、运动饮料、咖啡和乳制品等20多个品牌60多种的饮料，是一家全品类饮料公司。
    然而，这样一家有着百年历史的快消行业巨头，在时间的潮流下，也遇到过数次危机。
    近年来，随着全球消费者对健康的关注，人们对可乐之类的高糖碳酸饮料逐渐丧失兴趣。美国碳酸软饮料销量连续11年下跌，2015年人均消费量下降至153.7升，达到30年来最低。再加上饮料市场的整体疲软，可口可乐的业绩遭到了不小的冲击。
    尤其在中国，可口可乐被冠上“垃圾食品”的称号，虽然依旧受到年轻人的喜爱，但随着国内越来越多的饮料品牌诞生，可口可乐的“老大哥”地位受到威胁，并且利润逐年下降。
    那么，如何进行有效的数字化转型才能化解危机？

1、实行一物一码营销，用数字化运营用户
    通过扫描可口可乐产品上的“唯一可识别二维码”，消费者可领取红包奖励和查询产品真伪信息，新年期间，可口可乐还启用“智能营销系统”，打造“新年喝可口可乐  收现金红包”营销活动，终端消费者扫码领取现金红包。那么，这样的营销活动只是为了提升用户复购率吗？要知道在100%中奖的红包奖励诱惑虽然很大，但成本也很高。
    （1）与渠道终端联手营销，打造整箱销售战略
    以山西省为例，在一物一码体系的助力下，可口可乐在山西省的销量大幅度提高，这样的战绩离不开40000多门店导购在大力帮推，积极促销。门店为什么要主推可口可乐这款产品。山西省可口可乐调整营销策略——采用整箱销售的策略：每开一箱可口可乐产品，都可扫码100%中奖，最高奖励99元，于终端零售商、超市、餐厅、便利店等而言，产品照样卖，还能领取红包，何乐而不为。一旦开箱，就意味着产品必须卖出，这样套环式的销售形成闭环营销，让终端零售商获益，让消费者获利，让品牌商产品销量提升，达成了三赢。
    通过箱码刺激零售商对可口可乐的开箱率、上架率、货品陈列，刺激零售商大力广推产品，零售商每开一箱产品都可获得不等额的奖励，在种种诱惑下，可口可乐的日均扫码率已超5万，销售比往年同期增幅12%。
    不仅如此，可口可乐通过防伪营销码，获取终端零售商数据，短短半个月，整个山西省市场反响巨大。据可口可乐反馈，收集了零售商数据已超过4万，分布在各省各个角落；品牌商在系统后台观察数据可得知：每天新增零售商扫码数据以10%的速度递增，平均开箱率为超过5次的零售商（即复购率）占比为70%。
    拿到终端零售商数据就是最终目的吗？不是的，可口可乐用大量的数据来表示——参与人数多，活动真实可信。用户相信了，自然也更愿意参与。
    而且，有了参与扫码者的直观对比：在无形中会触发一些经销商的攀比心理。当经销商看着其它门店都获得了高额的奖励，当然会坐不住想要参与其中。甚至，有的上榜商家还会不时打开手机，只因为担心自己的名字被刷下来，奖励被其他人“抢走”。
    可口可乐还组织山西省各地的经销商加群讨论分享，将排行榜和开箱获得高额奖励分享到群里与大家一同分享喜悦，无意间也激起了经销商的攀比心理，让其更努力开箱销售产品。

不仅如此，可口可乐将数字分享出来，从排行榜可以看到用户累积金额高，说明活动中奖率是很高的。不等额的奖励，未知数和求知欲，让经销商提起开箱的乐趣，自然会提高消费者的参与积极性。
    （2）将用户整合到线上，用大数据秒回消费者画像
    一物一码的另一个优势是，通过激励用户扫码，将所有扫码用户聚拢在可口可乐的微信公众平台中，解决客户分散的问题。同时，将用户数据沉淀成自有大数据池，解决有客户无数据的难题，实现客户资产私有化。
    消费者扫码后，每个消费者的消费数据都可通过后台系统获取，形成系统化的消费大数据，继而形成消费者画像。企业运营者据此掌握各产品各个渠道的产品扫码情况及产品流通周期情况，获取消费群体的详细消费信息，包括联系方式、消费位置、消费频率以及消费能力等信息，进行数据分析，为企业的精准二次营销提供大数据决策支持，大幅度降低企业营销成本。

这一套流程，都是依托一物一码的营销活动，形成一个销售闭环。那么，在激励渠道终端之后，可口可乐又用哪些方式来刺激用户积极扫码呢？
    （3）DIY定制扫码页，提升扫码率不靠金额靠颜值 
    首先是扫码版面，可口可乐的扫码版面设计可谓简而不约，在一个简单的版面里，呈现出来，品牌、产品、卖点、活动等要素一概包罗，“点击抢红包”的提示字眼，又起到了刺激用户参与活动的作用。

其次是设计，众所周知可口可乐的设计总是被人们当做案例来模仿，可口可乐扫码页面的美工设计，与版面排版相得益彰。以自由女神为背景，突出了产品为关注点，黑白红，让主题更加鲜明，深化消费者记忆的同时，又符合企业UI。
    最后是风格，与产品包装相似的风格，沿袭了品牌的风格特点，可以给消费者形成强烈的品牌印象，深化消费者对品牌的认知和记忆，有利于品牌的建设。可以说，一个精妙的版面，不但能提升营销效果，还能树立品牌形象。
    2、升级企业信息化管理，中粮可口可乐的数字化转型之路
    2000年，中粮集团和可口可乐公司这两家世界500强企业合作成立了中粮可口可乐饮料有限公司（下文简称“中可”），是中国区唯一一家中方控股的可口可乐装瓶集团。“中可”的经营区域为北京、天津等19个区域市场，向消费者提供包括汽水、果汁、果奶、水、功能水、咖啡、即饮茶、功能性饮料等8大品类17个品牌的产品。

作为典型快消企业，“中可”生产过程简单，但面临的经营环境特别是销售模式非常复杂，销售对象覆盖区域内大到各个卖场，小到写字楼贩卖机与路边个体经营户，交易模式也多种多样，有订单采购也有现货交易。 
    由于历史原因，“中可”饮料原本存在多达几十个各式系统，有些是可口可乐全球的标准化的Basis系统，有些则是公司IT部门自行开发的系统，在数据匹配、全方位业务流程贯通等方面存在较大缺陷，原有的基础架构已经无法满足企业信息化发展战略。
    （1）与IBM合作，全面整合企业信息化管理平台
    于是，“中可”开始了数字化转型之路。第一步，与IBM合作，从消除数据孤岛、实现资源池化和自动化管理、大数据平台批量分析等角度构建了数字化解决方案——2007年，“中可”全面启动了业务流程梳理和信息化平台建设工作，全面实施SAP大型ERP套件，以实现企业整合信息化管理平台。
    “ERP”(企业资源计划)自身一个十分大的特征就是集成性强，financialDATA是从市场营销出发，仓库的DATA亦是从市场营销出发，由此形成一个闭环。
    2008年，“中可”全面启动了“SAP”饮料行业企业管理解决方案，与IBM合作以渐进式打造出了一个完全适合中可的企业级信息管理平台，并针我国尤其是二三线城市特点，在“SAP”标准方案上做了多个增强和开发，将BASIS灵活定价整合到了SAP-ERP的“中可”信息化项目中，使之符合中国国情。
    在最受关心的产品安全质量监控与追踪上，中粮可口可乐的“SAP”系统对浓缩液、糖、水等原辅资料从洽购一开始就施行批次管理，并延伸到售后服务历程，一旦觉察某一批商品存在质量隐患，马上能够就能进行追溯、销毁。
    （2）转型加速度：与华为合作，建立领先私有云 
    全面升级ERP系统后，随着移动互联时代的到来和业务的快速扩张，“中可”的数字化基础架构又面临了新的挑战。
    “中可”采用的是“SAP ERP”(企业资源计划)运转在IBMUNIX小型机上，而BASIS运转于IBM AS/400服务器，后者拥有很高的稳定性但缺点是其关闭性太强。而其原有的信息化基础架构呈“烟囱式”，多个核心业务系统是分开部署的。随着业务类型和规模的持续增加，这种传统架构的不足更为明显，不仅运维复杂，且升级扩展困难，严重影响了业务上线速度，无法很好地满足业务需求。
    “中可”原有的基础架构已经无法满足企业信息化发展战略，经过长达一年的调研后，“中可”决定建设企业私有云平台，以云基础架构来支撑ERP、CRM等多个核心业务系统。
    综合了技术领先性、性价比、投资回报率等因素，“中可”最终选择了华为FusionCube融合一体机解决方案，同时还采用了华为的FusionServer服务器、OceanStor 5500 V3存储系统以及FusionSphere云操作系统。
    “中可”建设企业私有云基础架构，采用了具有弹性私有云计算平台能力的超融合设施，以统一的资源池化平台高效支撑ERP、CRM、OA、企业邮箱及HR等多个核心业务系统，实现了IT资源的高效、弹性部署，实现了部署周期缩短60%以上，关键业务性能提升15倍以上，超融合架构节省70%以上空间和降低30%成本等效果，满足了中可的云平台建设需求，为公司的信息化发展战略奠定了重要基础。
    3、研发新产品，试水社交电商，进行全渠道覆盖销售
    张建弢认为：“可口可乐在中国发展的40年，完全可以用创新二字来概括。一是产品的创新，各种品类不同的饮料，可口可乐现在都在布局；二是营销的创新，我们通过昵称瓶、歌词瓶、城市罐，把每个城市的特色文化跟我们的品牌结合在一起，让它成为一种语言，成为一种沟通的符号，成为文化的纽带，更快拉近跟消费者的距离；三是数字化的创新，这种创新让我们跟消费者之间产生更多互动，这个互动本身也给企业创造了无数的创新灵感。”
    在拓展细分品类饮品的同时，可口可乐的目光也投向了“社交电商”的细分渠道新机遇。最近，可口可乐天猫旗舰店低调上市了一款新品“尊选28睡醒颜”。这是该公司在植物饮料品类推出的一个全新品牌，页面显示其定位是一款“助眠美颜”的饮料。
    可口可乐表示，该新品于5月20日正式在天猫推出，同时也通过社交电商线上渠道在全国发售。“社交电商是近两年新兴的零售渠道，同时，植物饮品细分品类在中国有品类发展空间和潜力。”可口可乐表示，此次正是基于这两个消费洞察而推出新品的。
    这是可口可乐在植物饮品细分市场扩张的最新尝试，据悉，可口可乐为此次新产品的诞生于营销谋划了很长时间，从产品概念、研发、打通供应链到正式上市，花了大概两年，是由可口可乐位于上海的亚太技术与创新中心本土自主研发的。
    值得注意的是，这款新品在可口可乐中国的体系里有众多“打破常规”的地方，显然这家饮料巨头正在尝试用更轻、更灵活的业务模式来抓住创新机会。
    例如在生产方面，“尊选28睡醒颜”并非由可口可乐中国的装瓶商合作伙伴负责生产，而是选择了代加工的形式。“可口可乐中国负责产品开发、全球原料采购和供应，以及品牌管理，另外我们委托有资质的第三方代工工厂生产加工并面向市场。”
    “在产品概念、口味、包装、品牌内涵等不同的开发阶段，我们采用了线上调研问卷、线下小组访谈的形式和消费者沟通，还开展了产品到家试饮的实测，进一步优化产品细节。”可口可乐中国说。
    针对于产品的特性，其还会试水一些社群营销、直播等新兴的推广方式，并表示，这是该公司在社交电商领域的“第一步尝试”。据透露，山东庄蝶是“尊选28睡醒颜”产品的独家线上总经销商，将负责产品的推广、运营和销售。据了解，山东庄蝶是在社交电商领域“有着丰富的经验”，在这一领域进行试水，双方的能力互为补充。
    在被问到未来是否会针对“社交电商”渠道推出更多新品时，可口可乐中国则表示，未来如有计划，将会分享给消费者。
    其实，这已经不是可口可乐第一次把目光放在电商上（却是第一次试水社交电商），在市场渠道层面，可口可乐还积极地与B2C、B2B等新兴电商平台展开合作。早在2018年，可口可乐中国、中粮可口可乐与京东新通路在上海可口可乐中国区总部正式签订了战略合作协议，未来可口可乐将与京东新通路在厂商直送、联合升级传统食杂售点、共建快消品大数据检测平台等多个方面展开合作。
    除此之外，可口可乐还通过与中商惠民、美菜、中国邮政邮乐购等多个B2B平台展开战略合作的方式帮助其实现产品的全渠道覆盖。在没有业务人员服务的售点，中商惠民能够有效地帮助可口可乐提高售点的基础执行，带动主力产品的市场铺货；而美菜和中国邮政邮乐购则可以帮助可口可乐实现在餐饮渠道和低线农村市场的售点覆盖，进而提高重点产品的市场铺市。
    4、小结
    可口可乐在碳酸饮料领域的行业垄断地位，在其它饮料细分领域几乎是没有的。这些领域对可口可乐来说虽然充满着新鲜感，但想撬动每一个细分领域的巨头可不是一件容易的事情。比如曾经被可口可乐寄予厚望的纯净水冰露，从2002年进入市场就一直走得非常艰辛，被竞品压制得很严重，几经挣扎才走到如今行业第五的位置。
    可口可乐要重回高光时刻，单独依靠“庆祝失败”，鼓励创新，是远远不够的。对于企业而言，守江山比打江山更难。走出舒适区大胆创新固然重要，但将可乐固有的江山守好，同样重要。
    可口可乐如何在守住江山的同时，积极创新寻找新的机遇与突破口，加强数字化、信息化的内部管理的同时，又能打通外部销售全渠道，用合适的销售渠道和营销方式，让“饮料界巨头”更上一层楼？让我们拭目以待！

百事可乐：UGC数字营销，多元化发展策略抓住年轻消费者群体

那时还是1957年，百事公司和很多年轻人一样，遭遇了身份危机。虽然市场推广非常卖力，但是百事在其永恒的死对头可口可乐对手面前，渐渐败下阵来。可口可乐那时也是市场上的龙头老大，就算百事把价格降到可口可乐价格的一半，百事和可口可乐的销售量也僵持在1比6 。并不是说百事可乐的产品有什么缺陷，而是百事的品牌文化还未成形，显得优柔寡断，甚至像无头苍蝇似的，要对抗强大的可口可乐，还真不是一天两天能赶得上的。
    百事可乐不仅有“远虑”，还有“近忧”，近几年不但净利润连年下降，而且依旧比不过可口可乐。

除了因为用户意识逐渐在转变，碳酸饮料在“健康意识”中占不到市场之外，百事可乐比可口可乐起步晚，长年来双方在产品配方、产业链条、品牌营销、业务布局等领域激烈竞争。
    但是，百事可乐另辟蹊径，采用多元化的发展战略。近年来，百事可乐一直在积极进行健康业务转型，除了饮料业务外，还涉足餐饮与休闲食品业务，且销售额占比几乎是饮料业务的一倍。

那么，百事可乐是如何另辟蹊径，在数字化渠道上保持越来越强大的发展趋势呢？
    1、多元化精准触达用户，进行本土化数字营销
    百事可乐之所以能在新媒体时代依旧被年轻人所青睐，除了百年老品牌沉淀的底蕴，与用户产生社交层面的深度情感链接也起了不小的作用。这种情感链接就是品牌IP化的前提，品牌以人格化的特征在特定场景与用户产生互动，百事可乐得以与用户时刻在一起。
    百事公司大中华区饮料品类副总裁叶莉认为，中国年轻人的喜好和视野更加国际化，“作为一个品牌，能不能跟得上他们的价值观，很重要。”她认为，在过去十年里，用户与品牌之间的关系发生了剧变，品牌的增多，用户可选性增加，眼光更高，变化更快，百事可乐必须也要加快步伐，跟上节奏，甚至引领潮流。
    如今，百事可乐迎来了全新品牌宣言“热爱全开”，变换的不只是一句话，更是当下年轻人对生活态度的转变。百事首次焕新品牌主张，再次打中千禧一代深层价值趋向。同时，细分多元的市场竞争下，由百事可乐、7喜和美年达组成的多品牌矩阵，持续根据各自年轻定位打出了不同的“牌”——走进年轻人的文化圈呼应他们的价值观，鼓励不同的年轻群体“各有所爱”。
    百事可乐旗下的产品，也进行着不同的数字化营销：
    美年达主打“有趣”、“好玩”，去配合美年达“多果味”市场营销策略。今年,美年达新推出的一款香蕉口味再一次丰富了产品家族。近几年品牌也持续与洛天依、全职高手等国内几大头部国漫IP合作，通过演唱会赞助和推出限量罐等方式，打入二次元文化圈，核心人群定位更为轻龄化，注重与年轻人玩在一起。
    7喜和这两个品牌有所区别，它自在自我，坚持做自己。2019年是其成立90周年，FIDO DIDO的形象被重新引入品牌，在压力倍增的社会里，提醒人们及时享受生活享受当下，它的目标人群更为宽泛。FIDO DIDO还和代言人张一山联合在抖音发起挑战赛，获得了优秀的市场反馈。
    为了更好地了解年轻人喜欢什么，叶莉介绍，百事通常的做法是“直接去问年轻人”，与年轻人接触、对话，或者就一个主题进行思想的交流碰撞；“也会到年轻人当中去”，观察年轻人一天的生活场景，他们去哪里，他们做什么，对他们的生活做沉浸式了解等等。基于这样的了解，“我们定位消费者的的需求空间，定从早到晚的需求场合，做更精准化的场景沟通。”
    除此之外，百事可乐链接文化基石，合作具有文化内生力的IP如《热血街舞团》、《潮音战纪》、《这！就是原创》等鼓励新生代释放“热爱”，连续8年坚持打造“百事校园最强音”赛事扶助学子音乐梦想，销售旺季主推“盖念店”活动，也毫不吝啬地贡献流量优势，和系列国创品牌深度合作，启发年轻人重新认识中国原创力量激发他们的创造热情。百事可乐持续为跨年龄层、跨职业领域、跨兴趣爱好的消费者传递情感力量。

除了跨界合作创新之外，和国内饮料品牌的融合，也是百事可乐做出的新尝试。今年3月，百事推出雪盐焦糖味可乐，叶莉表示，“其实这个口味和配方在国外本来就有，引入中国时，我们根据时下流行元素改造成豹纹包装，将其打造成具有高话题度的爆款。”而对于饮料“高端”的定义，叶莉表示，“百事可乐卖3块钱，雪盐焦糖卖6块钱，价位上相对高端，但更重要的是产品本身的故事性。”
    在数字营销方面，百事可乐也下足了功夫，顶级流量和草根投放渠道均绝不落下。数字经济在中国铺天盖地，品牌怎么运用大数据及数字化工具、面对消费者和渠道进行精准营销，既是机会也是挑战。百事在这一方面已有多次尝试，2019年春节合作了阿里大数据平台打造“独家印记”H5，进行千人千面的数字化内容营销，利用技术玩法将新年的情感氛围推向新高度。
    现如今，微信、淘宝直播、抖音、小红书、线下新兴业态等各类新媒体渠道在年轻人生活中扮演者越来越重的作用，大众消费品的渠道越来越与灵活多变，这对于品牌传播来说有了新的挑战，如何进行高效的数字化营销是百事可乐一直在探索的。
    2、打造刷屏创意广告，用UGC运营达到线上共振效果
    从抖音、快手等小视频App开始火爆之后，互联网开始利用人们的碎片化时间，无时无刻不在充斥着我们的生活，这也导致了我们每天都在面临海量的信息和琳琅的商品。而快消品牌面临着如何在繁杂的信息和选品中脱颖而出、迅速占领消费者心智。
    去年10月，百事可乐制作了一组极具创意的“刷屏广告”，用一句广告语：“有百事吗？”打开了与年轻用户的情感连接，将产品销售上升到情怀，收获了大批粉丝的关注。
    从聚会时的口味抉择，到聚餐之前的“尬拍一刻”，再到一个人的孤独晚餐，百事可乐用视频的形式告诉用户，不论什么时候，百事可乐都能解决一切烦恼。

除了广告语“有百事吗”紧扣品牌、简单易读之外，“有百事吗”这句话更成为一种对年轻人悉心照顾的询问，一切的场景和最基本的“吃”有关，也用戏剧化的镜头语言表达了百事可乐和美食有着密不可分的关系。
    而对于年轻用户而言，他们极易被病毒性的俘获，并加入自发传播的队伍中，在社交媒体上掀起了模仿，产出传播性极高的UGC内容。这对于一场营销而言，就是最好的开始。
    没有UGC的产出，只有品牌单向的输出，那么一场营销就只是品牌的自嗨罢了。百事深谙用户UGC是传播的主力，有共鸣的原生内容共振才能不断催生新话题。于是在线上各渠道发布了关于“有百事吗？”的相关素材。利用代言人杨洋的明星号召力，扩大品牌影响力，影响更广泛的受众。
    一句“有百事吗？”的背后，其实是品牌直击许多消费场景的痛点，无缝衔接到年轻用户的流行语境，唤醒年轻语境，赋予独特的价值。
    （1）微博话题预热，引发UGC讨论
    通过官方发起话题及代言人活动配合的方式，为百事可乐的受众随机赠礼，实现“为用户创造价值”的意义。
    而代言人杨洋在微博发布了一句简单的“有百事吗？”，引发了大量“自来水”KOL的参与和传播，瞬间吸引用户注意。让这场本属于百事可乐的狂欢变成了一场全民参与的盛典。

百事可乐主动发声的同时，各家蓝V纷纷响应，百事可乐又下场同其进行互动，在线上完成了一场闭环式的整合营销。

（2）抖音挑战赛开启，强化品牌核心认知
    抖音上，百事开启了挑战赛#你的吃货小阔耐#，趣味演绎#有百事吗#仪式感，杨洋可爱出演贴纸也俘获了一票自来水，引得抖音大号纷纷蹭百事的热点参与互动。
    时值国庆假期的黄金时段，挑战赛在抖音上引发了一大波UGC；并且在UGC创作的过程中，也让消费者发现了更多适合百事可乐的场景。
    在不断的场景化重复后，“有百事吗”这句核心语将植入消费者潜意识，也会潜移默化的垄断消费者心智，成为一种新的用餐仪式。
    在当下信息爆炸、各类产品层出不穷的时代，如何能在社交网络脱颖而出？百事可乐结合偶像效应、品牌传播效应，始终以用户为中心，将目光放在核心价值人群的身上，结合新生一代用户的共同喜好，完成了这次教科书级别的传播。从病毒TVC，到代言人引导的互动，不仅引发了粉丝的狂欢，也制造了现象级的传播事件，为“有百事吗？”带来了可观的流量曝光，并形成长尾效应，持续曝光。
    （3）线下联合火锅店，形成完整销售闭环
    如果说线上只是概念的互动，那么线下网红火锅店的助攻，则是百事可乐与餐饮渠道的深度结合。
    在用户的潜意识中已经植入了“有百事吗？”的问句之后，百事可乐为大家提供了真正可以使用的场所——来自上海、北京、重庆、深圳四地的网红火锅店。百事可乐和美团合作，为用户提供了专属优惠券，强化百事可乐和火锅场景的绑定，吸引用户亲自到店，再次传递给大家：吃火锅记得问“有百事吗”的印象。
    无论是老底子重庆火锅，还是花椒鸡火锅，你都可以光明正大的问一句“有百事吗？”，因为这些线下网红火锅店专为百事可乐打造出了一个沉浸式的场景体验地：你可以拿着百事可乐和朋友们在定制化的百事可乐打卡墙前留下纪念照片；也可以在趣味横生的奇妙窗下互动，留下一份专属限定回忆。

值得一提的是，火锅店里还有百事限定的灭火器道具，只要将其盖上百事罐身，就如同一个灭火器，趣味十足。这种独有的体验给用户带来了真正趣味化互动，也让百事可乐完成了从线上到真实世界的渗透，与用户建立紧密关联。

线下火锅店的结合，不仅深化了消费者对“有百事吗”的记忆，传达出“一口百事酷爽对味”即百事搭百味的利益点；同时也打破圈层辐射不同消费群体，吸引了更多渠道的消费者关注，毕竟不是每个年龄层的消费者都会刷抖音，但是火锅却是老少皆宜的。
    3、收购百草味，进行品牌数字化转型
    今年年初，正是疫情爆发的时刻，但百事可乐公司却豪掷近50亿拿下国产零食巨头百草味，这一切的背后有着怎样深层的含义？

百事可乐作为常年占据碳酸饮料行业第二把交椅的品牌，一直以来都常常被人拿来和可口可乐做比较。但随着近年来人们对于碳酸饮料健康护体的不断重视，碳酸饮料市场的营收也受到不小的影响。面对可口可乐的市场竞争压力，2019年百事可乐的营收更是出现了下滑的现象：
    2019年的总利润，较之往年同比下降41.56%。

而到了今年，由于疫情的出现，线下市场受到冲击。无数的商超停止营业，这让一直以来以线下渠道为销售核心的百事遭受了极大的损失，同时也暴露出品牌极大问题，那便是缺乏线上与用户沟通和交易的渠道。
    品牌的数字化转型，并不是一个新的品牌命题，大家都有听过，但很少真的将之作为品牌的核心战略。当全国开始大隔离，所有用户都不能出门时，很多传统行业的品牌便处于真空状态，无法营业，无法交易，也无法与消费者建立有效联系。因此，打造品牌的数字化服务入口，就成了品牌面临的首要问题。
    对于百事而言，想要搭建一个线上的渠道，要么就是一步一个脚印的逐步铺开，要么就是收购一个成熟的线上渠道，完善到自身的销售体系之中。毫无疑问，百事选择了后者。百草味作为国内休闲零食巨头，并且聚焦于电商的销售模式，可以说是与百事非常的互补。
    而线上渠道的加入，在扩充百事产品销路的同时，也为百事增加了一条与消费者沟通的数字化路径，为品牌数字化转型奠定了基础。
    4、小结
    从百事可乐的营销策略，我们也可以学习到百事可乐与年轻人的沟通方式——百事可乐在其中建立与年轻文化沟通的自有入口：每一步营销动作，都是从当下年轻人的想法入手，将消费者日常生活中的一句常用语作为营销切入口，形成病毒式传播，正是百事可乐碰撞互联网语境中更多营销可能，并创造出品牌新感知的一次成功尝试。

雀巢：从企业管理、供应链到全渠道销售，多方位进行数字化升级

雀巢是世界领先的食品饮料公司，旗下雀巢母婴、惠氏、雀巢健康科学、雀巢咖啡、嘉宝、太太乐、银鹭、徐福记、豪吉、普瑞纳等众多品牌，备受消费者的青睐。
    今年2月，雀巢发布2019年报，2019年雀巢的总销售额在925.68亿瑞士法郎约合人民币6614.4亿元，比去年同期增长了1.23%。净利润也有126.09亿瑞士法郎折合约人民币900.97亿元，同比增长了24.4%。实现了连续三年的增长。而中国市场是整个雀巢的第二大收入来源。

雀巢首席执行官Mark Schneider在财报中表示，2018年雀巢对创新引擎进行了显著升级，以确保继续保持技术领先地位，缩短上市时间。此外，雀巢在投资组合转型方面取得重大进展，并强化了集团的战略重点，加强了关键增长类别和市场区域。
    连年的销售额增长，正是得益于雀巢近几年不断地进行数字化升级，从企业内部管理到供应链升级，加强与各个行业内领头企业的合作，又拓展了多个电商平台，打造数字化全渠道营销，才有今日的增长与突破。
    1、强化企业内部管理，实现中国业务数字化
    当前，快消品行业面临着数字化转型的考验，品牌需要以企业整体的模式重构为出发点，以提升效率为手段，以网络为依托，构建起基于先进技术架构的企业运行体系。将企业、经销商、门店与消费者紧密连接，建立信息更完善、触达更精准的业务闭环。
    （1）与企业微信合作，让数字化工具为企业渠道管理模式再升级
    雀巢作为全球FMCG的知名品牌，于 2018年开始使用企业微信，在实现了企业内部的高效沟通与协同后，通过与微信的互通，打通品牌与分销商的连接路径，做到了集中的高效管理。与此同时，开始将各类应用接入企业微信，利用「订单模块」、「智能排线」等SFA工具帮助提升渠道管理效率；通过「移动学习」应用实现了企业移动培训的新模式。
    a.为订单数据真实性保驾护航：以前，区域销售代表如需与小店店主确认订单，需与店主当面，或通过微信和电话进行沟通，沟通后再将信息手动输入到PC系统，企业对信息数据的真实性监管难度大。
    现在，雀巢在企业微信工作台挂接了「订单模块」小程序，销售代表可随意调用。销售通过企业微信与店主的微信沟通时，并通过小程序确认订单，确认后数据将直接同步给企业，无需员工手工录入，订单的真实性得到有效保障。
    b.AI算法智慧规划路线巡店效率迅速提升：雀巢对于线上线下联动营销的模式进行了深入思考，2018年雀巢在企业微信中搭建了「智能排线」等SFA工具，使销售代表的业务场景得到了优化，巡店效率快速提升。
    在此之前，进行营销活动时，会遇到各店铺货品不统一、活动落地程度有差异、活动信息触达不及时的情况，除此之外，一些存疑订单也要优先处理，销售代表通过「智能排线」工具，及时、精准地更新巡店路线图，可以在营销活动中高效纠正门店商品的错误摆放，敦促活动落地，从而加强企业对门店的集中管理。

雀巢在企业微信上搭建的「智能排线」工具，会基于实时更新的后台数据，通过AI算法将最优路线通过企业微信展现在销售代表的手机，便于抽查门店的营销完成率、实时订单的配给情况，并安排存疑订单的门店拜访。「智能排线」避免了传统路线巡店导致的错漏问题，降低了规划路线的成本，提高了拜访门店的效率。
    c.数字化培训新模式：员工培训是FMCG企业提高竞争力的重要环节，直到今天，很多公司的员工培训仍然局限在PC端，难以延伸至移动端。但行业内很多员工由于工作场景限制无法使用PC进行学习，导致员工培训流于形式，触达率低，效果不理想。
    雀巢通过企业微信添加「移动学习」应用，将雀巢内部学院iuniversity从之前传统的PC端转接到移动端。在这里，近5万名雀巢员工可以在手机中随时随进行雀巢内训课程的学习，员工可自主安排时间和场合，高效接受培训。 当一线销售在工作中遇到问题时，也可通过「移动学习」搜索关键字，后台人工智能系统会自动匹配答案或直接联系后台服务专员解答，提高了企业对外服务的效率。

此外，雀巢还在企业微信上搭建了「无纸化工厂信息管理系统」、「移动休假管理解决方案」、「GCR内容管理系统」等应用。未来，企业微信将与雀巢加深合作，优化线上线下联动的营销模式。企业微信和雀巢将携手为快消行业数字化转型带来更多突破与创新。
    （2）与微软合作，用技术创新提高数字化能力
    2019年4月，雀巢与微软签署了一项战略协议，将合作实现其在华业务的数字化，着眼于未来将这一业务拓展至全球市场。雀巢的目标是率先使用微软的平台和技术创新，并结合自己的快速消费品专业知识，提高其数字能力。
    雀巢大中华区主席兼首席执行官Rashid Qureshi表示，在这个快速变化的时代，雀巢一直致力于以更快的速度将好的理念转化为高质量的产品，以满足快速变化的消费者需求。
    微软公司副总裁兼大中华区主席兼首席执行官Alain Crozier在一份官方声明中透露，中国用于数字企业转型的三大主要服务是Azure、Office 365和Dynamics 365，由人工智能服务及其云计算平台支持。
    他表示，由云计算、大数据、人工智能和物联网等创新技术引领的数字化转型，正在全球掀起新一轮革命。
    “我们很高兴为雀巢的企业数字化和快消品行业的发展做出贡献。我们将与雀巢以及我们的合作伙伴和开发商组成的生态系统一起，发现惠及所有人的新的广阔市场机遇。”
    此次合作还包括两家公司今年联合举办至少一场“黑客马拉松”。 黑客马拉松是指计算机程序员和其他软件开发人员聚集在一起，集中精力进行项目开发的活动。该活动旨在吸引微软生态系统的合作伙伴参与到基于雀巢业务需求的解决方案集合中来。这些可能包括智能库存管理系统、数据跟踪系统等等。

雀巢首席执行官Mark Schneider表示，“中国是世界上变化最快的食品和饮料市场之一，也是雀巢公司的一个重要增长驱动力。”
    “我们正在加强本地的研发能力，以便我们的团队能够更快、更有效地把伟大的创意变成中国消费者最新必备的产品。”
    因此，除了与微软在中国的合作，雀巢还在北京成立了一个新的研发中心，并在深圳成立了一个系统技术中心。
    研发中心将致力于在中国加速基于趋势的创新和新产品开发，以满足不断变化的消费者需求，而技术中心将致力于与当地合作伙伴和供应商在各种系统中使用的技术领域进行合作。此外，在饮料机和系统制造商附近特意设立了系统技术中心，以促进更快的创新和合作。
    雀巢首席技术官Stefan Palzer表示:“研发团队靠近雀巢中国总部，系统技术中心靠近我们的供应商和制造商，这将促成强有力的合作，使突破性创新更快地进入市场。”
    另外，雀巢15日还宣布，将联手家乐福以区块链数据为媒介，为消费者提供在法国销售的美极土豆泥品牌Mousline purée的产品信息。
    据雀巢介绍，消费者使用智能手机或其它设备扫描产品包装二维码后，便可得知该产品从雀巢位于法国北部的工厂到家乐福超市的流程信息，包括生产日期、质控标准、贮存时间与仓库地址等。据悉，这是雀巢首次通过区块链平台向消费者分享产品信息。
    2、打造供应链中心，用数字化梳理供应链、物流脉络
    从中国制造到中国智造,制造业数字化变革速度加剧,供应链物流可视化、数字化、智能化,这是当今时代不可逆转的趋势。调查机构IDC指出,超过50%的中国1000强企业都把数字化转型作为企业的战略核心。
    （1）与易流携手，优化供应链效率
    2019年，雀巢与易流携手，基于“打造数字化供应链物流”的共同认知,进行合作。
    雀巢大中华区供应链及采购高级副总裁Tony Domingo先生(中文名董明)曾表示,一直以来,雀巢都在以消费者为中心,通过大数据、区块链等技术优化供应链效率,加快智慧供应链的建设。
    在长时间的共同努力下,今年6月,雀巢的运输管理系统正式上线了——通过全链路透明的物流管理方式,打造了端到端看得见的供应链物流。数字化技术加持下,雀巢运输管理系统具备了透明化,数字化,智能化的特点,便于高效管理物流,提升物流效率,降低成本。同时,接入了菜鸟的数据分析计算能力,雀巢供应链物流也更加智慧。
    雀巢运输管理系统所具的透明化,是指各个物流节点均被打通,每一个环节都能被实时监测,散落在各个区域的信息,都能被易流云平台集成,并通过可视化看板展示,进而全面共享,这对运营者分析决策大有裨益。
    智能化则更是大幅提升运行效率。大数据报告的自动生成,可以大幅减少人工操作,实现无纸化的单据流转,除此之外,还有线路优化和智能配载调度,依据订单的销量预测等更多能力,这些都有利于优化资源配置,让人、物、机协同效率最大化。
    物流的最终目的都是为了安全快速、低成本准时交付。基于运输管理系统,雀巢从工厂、配送中心,到客户签收,随时随地可以了解、掌握车辆和货品实时状态。即便在途发生异常,系统的预警功能也能帮助管理者及时获悉,减少损失。
    （2）与孩子王携手打造数字化供应链中心
    雀巢大中华区供应链团队在“以顾客和消费者为中心”的思想指导下，致力于建设突破性的智慧型供应链，赢占未来，加速增长。今年年初，雀巢邀请全国知名的母婴连锁品牌孩子王与其共同见证数字化供应链合作的项目成果：雀巢-孩子王数字化供应链中心的正式上线。

数字化供应链中心是一个集科技与数据为一体的、实时端到端全链路可视化和透明化的一个智慧型数据中心。它能实现数据流，信息流，市场洞察可视化共享，能让企业更快速感知到消费者需求，保证高效精准应对，快速响应购物者以及客户的需求。
    启动仪式现场，雀巢大中华区首席执行官罗士德先生给予DSCC高度评价：“在我们讨论如何随时随地提供新鲜的产品以赢得更多的消费者时，我们发现打通组织内部和外部的多种多样的数据是重中之重。DSCC是雀巢集团数字化的一个很好的开端，同时它也提供了一个契机来让我们发掘更多的机会赢得消费者。”
    数字化供应链中心（DSCC）项目整合了全链路数据，可以同时提高零供双方的运营效率并降低运营成本，引领新零售的数字化发展，这对于零售和品牌商具有非凡的借鉴意义。雀巢将持续保持创新，以用户为中心，让产品在全渠道、全维度快速触达消费者，实现消费者体验与效率的提升。 
    3、与品牌电商合作，打造全渠道销售路径
    数字化对整个零售效率的提升，正在打破原有的增长模式，创造新的增长动能。北大光华管理学院教授任菲认为，数字化时代，增长模式正在发生变化，从以前以要素驱动，人口红利带动的增长，到以创新活动和全要素生产力的提升带来增长。数字技术的发展，使得从消费者洞察到生产配送，线上和线下融合两条链路得以打通，新的增长潜能正在释放。
    （1）与三星携手打造数字化营养和健康平台
    雀巢的数字化升级之路不可谓不长，其实早在2016年，雀巢就开始了数字化的尝试。
    2016年，雀巢与三星携手致力于开发营养科学和数字感应技术的研究合作，希望能为人类健康生活提供新的视野。
    他们正在开发一个新的数字化健康平台，希望在营养学、生活方式和健康方面为每个个体提供比以往任何时候都更加个性化的建议。他们旨在让人们能够只通过一个简单、连通的实体，而不是通过多个平台和设备，来更好地管理他们的健康和幸福。
    此次合作的长期目的，是将“物联网”技术（我们日常生活中的设备互相连接的能力）与突破性营养科学相结合，使得人们对优质生活拥有更大的自主权。
    （2）与苏宁快消合作，建立基于区块链的数字化价值链
    2019年3月，雀巢中国电商副总裁王雷女士带队到访苏宁总部，与苏宁快消集团总裁卞农签署了2019年度战略合作协议。双方约定，将在区块链合作、供应链系统直连、数字化品类管理等创新项目方面展开全方位合作，共同实现2019年的强劲增长。
    数据显示，仅在2018年，雀巢（不含母婴）在苏宁平台的整体销售同比大幅增长。今年以来，雀巢在苏宁的表现更是可圈可点。“接下来，我们双方团队将展开更为深入的合作，相信我们能实现全年更高的增长。”卞农表示。
    据了解，双方就如何在区块链合作、供应链系统直连、用户精准运营等创新项目上展开合作，进行了深入的探讨。在区块链方面，双方将致力于建立一品一码数字化价值链；在供应链方面，全场景全渠道全链路数据赋能将是双方合作的目标。此外，双方将在会员拉新，提升会员复购率方面着力，加强用户精准运营管理。
    据悉，接下来，双方还将就雀巢旗下“惠氏”、“雀巢能恩”、“嘉宝”、“雀巢科学健康”四个品牌的母婴类核心业务，与苏宁红孩子展开更为具体的协同合作，共同发力2019大快消市场。
    （3）与天猫战略合作，继续通过数字化转型提升业绩
    雀巢与电商平台打造数字化营销的速度不可谓不快，3月与苏宁快消合作，4月就与天猫展开战略合作。
    2019年，雀巢将持续把新品放到天猫发布，同时与天猫更多地进行新品研发和新品孵化的合作。据悉，目前雀巢集团旗下有20多个品牌入驻天猫，包括雀巢咖啡、多趣酷思、雀巢怡养、徐福记等。线上的数字化布局，让雀巢得以对消费者进行深度洞察和保持高效运营。
    去年，雀巢可以“挤着喝的”新品冰咖师在天猫上市5小时即告售罄，多趣酷思Lumio胶囊咖啡机首发就成爆款。和天猫的全方位合作，是雀巢集数字化转型、获得电商业务高速增长的重要抓手。
    同时，在产品的研发过程，天猫新品创新中心还帮助品牌制定针对线上消费者的沟通策略，通过线上的调研和优化，针对之前定义的品牌目标消费者，不断优化沟通的角度和内容，帮助品牌做到更精准的沟通和更有效的转化。雀巢咖啡特调果萃系列预计将于5月在天猫咖啡品类日发布，这也是雀巢参与天猫超级品类日的主打产品。
    （4）联合阿里巴巴零售通共同发布“数字化门店运营中心” 
    在与多个电商平台合作后，雀巢又将目光从线上转移到了线下：
    去年8月，雀巢和阿里巴巴旗下零售通联手打造的“数字化门店运营中心 - Digitized Store OperationCenter” (以下简称DSOC) 正式发布上线。
    通过DSOC的数据透传，可以精准定位雀巢通过零售通送货的小店从一线到五线城市的分布情况。如，锁定到某些特定城市商圈，给雀巢商品的分布做深度画像等；首次实现了品牌商传统渠道门店数据和零售通标准化门店数据的打通匹配，解决了“增量还是存量”的问题。同时可以通过DSOC深挖出哪些门店的需求没有被充分满足，未来DSOC将成为品牌在零售通平台运营线下门店的核心工具。
    4、小结
    雀巢电子商务副总裁王雷认为，数字化对他们的业绩的提升也是革命性的，过去传统渠道门店几乎不可能成为品牌和消费者沟通的触点，随着数字化门店推进，品牌与消费者沟通的阻碍打通，使得品牌有机会更直接的了解消费者，使消费者需求被品牌看见，从而针对性的打造与之相匹配的商品。同时，随着消费者个性化产品需求的不断深入，数字化越来越向行业上游推进，使得工厂端逐渐纳入到数字化供应链体系中来，消费需求到工厂生产，能够快速反应。
    在雀巢的数字化过程中，王雷深有体会，数字化本身不是对现有流程的在线化，而是重构，需要创造新的业务模式，并将这些流程数字化。王雷认为，数字化使得个性化需求得以被品牌认知并有机会快速组织生产和销售，要求上游产业也要具备相应的数字化能力。同时，随着数字化向上游推进，工厂的规模化生产与的个性化生产组织效率、成本等之间的矛盾，也需要更精细、更高效的数字化能力平衡和解决。

结语
    从马云提出“新零售”观念，再到疫情开始，企业将数字化升级变成必然过程，数字化的深度和广度都在发生深刻的变化，现在的阶段，已不是讨论是否数字化的问题，而是如何数字化的问题，也不仅仅是消费终端的数字化，同时也在向上游产业延伸，以匹配终端快速变化的个性化消费需求。
    数字化升级，对于多数企业来说，其带来的改变很可能是颠覆性的，一方面是成本上的考量，另一方面，也是整个组织的变革，需要很大的勇气。任菲教授认为，企业建立自己的数字能力，首先企业要建立对数字化转型的意识、认知和认同，需要有不断的学习，认知和更新迭代。其次基于人才和团队的建设，企业需要具备专业的人才，给予相应的培训，建立数字化运营的能力，如数据分析能力，决策能力等。