线上线下融合的全渠道是近年零售连锁业的趋势。数据显示，2014年－2018年，除便利店主打线下便捷外，其余渠道市场份额均受电商明显冲击，但互联网红利逐步接近尾声，线上线下零售商均开始尝试新零售模式，社区与到家成为新的探索方向，不过不火不温。而今年突发的疫情，让在线订单服务以及“无接触配送”井喷，进一步推动了到家业务的发展。

调查显示，受疫情驱动，线下企业的到家业务普遍增长80%-200%之间，部分线上线下融合较好、配送服务较强、全渠道能力凸显的零售企业初一到正月十五期间的线上业务比去年同期增长三倍以上，整个一季度同比增长一倍以上，充分体现“有备无患”、“种瓜得瓜”的企业经营法则。

1华润万家:订单量爆增5倍，扎实完善的数字化、信息化打下逆势突围的基础

华润万家是国有控股企业华润集团旗下零售连锁企业集团，旗下拥有华润万家、苏果、Olé、乐购express等多个品牌。2019年，华润万家全国自营门店总数达到3000多家，实现销售突破千亿元，在中国连锁经营协会公布的2018连锁百强榜单中，华润万家位列全国第3。

今年一月底，突如其来的疫情“黑天鹅”，给华润万家带来剧烈震荡。新型冠状病毒的疫情暴露了各种弱点，同时也种下深度转型的契机。华润万家今年线上业务逆势爆发，春节期间，华润万家线上总销售额与订单量同比增长约5倍，这主要得益于及早制定的大力拓展线上渠道、加速线上线下融合的全渠道战略，为华润万家在这次疫情大考中能迅速转身，在保供应、稳物价方面发挥重大作用奠定了坚实的基础。

01 线上业务猛增5倍，全渠道融合全面加速

2020年初疫情的爆发，毫无悬念让零售业态遭受打击。零售商单纯依靠单边人流已经难以适应时代趋势，建立线上、线下双向制将是抗拒风险、逆势突围的必然选择。

疫情期间，“宅家做好饭”成为多数人不得不做的一件事情，让商超到家业务迎来了爆发性增长。春节期间，华润万家线上总销售额与订单量同比增长约5倍，关键在于其线上线下的全渠道融合战略。近年来，华润万家加速建设自有线上渠道华润万家APP，并与京东到家、美团外卖、饿了么等第三方线上配送渠道展开合作，及时提供丰富的民生商品大力，推进到家业务，不断延伸线下门店的服务范围。通过加速线上线下融合，在满足消费者需求的同时，也提升了门店的经营效率，担当了零售行业抗疫主力军作用。早在2014年华润万家就成立电商事业部，让商品零售变得数字信息化，“e万家”的出现是华润万家从困境中脱身的一步好棋，让华润万家从单一的实体零售店转型为实体电子双渠道的新型模式。

据悉，华润万家全国全业态已上线到家业务的门店超过2200家，2019年销售额同比增长6倍，今年一季度销售额继续增长3倍。

为了解决疫情特殊时期农民卖菜难、市民吃菜难的问题，华润万家主动联系、积极搭建农产品销售渠道，建立蔬菜水果直采模式。

02 扎实完善的数字化、信息化构建，打下逆势突围的基础

庞大的集团体系给华润万家在信息化管控方面带来了非常大的挑战，管理复杂、涉及部门、机构多、分店之间非相关等成为困扰华润信息化建设的主要问题。2019年11月甲骨文云大会期间，华润集团旗下润联科技和甲骨文签订了战略合作伙伴协议，决定转型升级集团的信息化架构。

从2009年至今，华润集团与甲骨文的合作已跨越10个春秋，也是目前在中国使用Oracle产品最为全面的企业之一。甲骨文的产品在融入华润体系的过程中，与华润形成了一系列的技术和解决方案，包括甲骨文的企业管理类系统相关产品，比如EPM、ERP、CRM、SRM、PeopleSoft，以及技术类的比如数据库、中间件、主数据的治理、IDM，和底层一体机的Exadata等，并一一在包括华润万家在内的集团旗下每家公司陆续应用。润联科技近年也在研发更多新的技术，来满足华润在未来产业发展所需要的新型技术，一部分会和甲骨文继续合作，一部分由润联科技自主进行研发，与此同时也会利用甲骨文的新技术，来实现华润产业新的升级。

华润万家认为，未来是个智能的时代。信息化是过去的管理基础，数字化是过程。通过数字化解构每个物体之后，会沉淀大量的数据，再通过大量数据的变化和使用，用最优的方法形成智能化。以沃尔玛的EDLP（Everyday Low Price）定价模式为例，EDLP通过供应链最大化集约来实现定价。华润万家采用High Low的定价模式，有高价和低价，用低价获客，用高价获取利润。因为华润万家没有像沃尔玛的全球供应链体系，只有中国分散的供应链体系，在这种情况之下就需要对定价策略进行精确调整。华润通过和甲骨文共同论证，对定价策略解决方案进行了改造和优化，形成智慧定价，构建有力的价格竞争优势。此外在财务系统、人力资源系统中，华润万家也利用甲骨文的产品作为基础，实现快速叠加，形成了一系列适合多元化行业的智慧解决方案。

华润集团还与与Oracle联合构建混合云，志在解决中国传统产业、零售实体产业在数字化和智能化转型中的各类需求。华润云结合自身企业管理和IT的痛点，建立了IaaS和GPaaS层，形成了以磐云、捷云、耕云、凌云、容云、合云、行云为主的七彩祥云体系，能满足大型企业或者中大型企业集团在PaaS层的需求，让运营更快捷、管理更精确、开发更便利、传统产业业务上云更顺畅。

华润集团2018年4月亦与腾讯签署全方位战略合作框架协议。双方联手在智慧城市、物业管理、医疗健康、云和大数据、智慧零售等领域展开紧密合作，调动各方资源合力打造一整套场景数字化解决方案。根据协议，在智慧零售领域，双方将围绕华润万家的零售产业以互联网工具、大数据、云平台等作为赋能手段，重点打造新一代智慧零售标杆门店。对试点城市的华润万家“大卖场”门店进行全面科技赋能，并结合华润集团的商场超市、生活小区、咖啡连锁等各场景，以腾讯公司小程序、公众号等为载体，将社交流量与场景优势进行互补。

如今，在华润万家多数门店，顾客可以在逛超市的同时自行扫描所购商品条形码，离店时即可在触摸屏上选择结账方式，完成付款，整个过程清晰便捷，用时不到2分钟；当前华润万家购物环境和智慧化技术应用鲜明，商品陈列丰富而新颖，鲑鱼馆、牛扒馆、龙虾馆、果汁果切吧等营造出“超市内的下午茶”，顾客可选择现场烹饪就地享受美食，一切都可以通过自助收银机快捷方便完成；2018年6月，华润万家旗下的苏果超市开出南京首家自助便利店，无人值守、自助扫码结账、24小时营业，购买流程简单方便。

借助技术创新，迎合新的消费需求，华润还和京东到家、美团外卖共建O2O生态链，对线上生鲜进行“标品化”售卖，统一规格、统一价格，市民点点手机就可以享受送菜到家的服务。

03 加码转型零售，新业态新模式应对变局

在线上消费日益高涨的同时，华润万家为何能蜕变成零售行业的弄潮儿？

事实上，华润万家零售业务的变化，要追溯于过去几年围绕消费者购物行为变化所做的多种尝试，量身打造出属于自己的新零售新战略。根据2019年的战略发展计划，华润万家聚焦大卖场、高端超市和小业态，聚焦国家重点城市群、根据地市场发展，加快转型创新，加速线上线下融合。从零售发展长期来看，零售产业在数字化信息化的支持下正在从粗浅型向精细化过渡。从华润万家的转型发展之路，也可见一斑。

在战略布局方面，华润万家更注重结合当地市场及供应链环境，有策略性地拓展不同业态发展，尤其是新业务拓展。以京津冀区域为例，华润万家将京津冀一体化城市群纳入重要发展布局城市群之一。经过详细市场调研，由于当地大卖场业务趋向饱和，为此，华润万家先后退出北京、山东等地区的大卖场业务，转而积极发展Ole’和blt高端精品超市及小业态。事实上，2019年，尽管面临经济下行压力以及零售业转型等诸多挑战，华润万家依然保持高速的发展速度。

对于线下大卖场，向“商品+服务”的业务模式转型战略，其核心在于以消费者为中心，通过大数据系统了解消费者行为，分析把握消费方向及诉求进行品类调整，为他们提供所需要的好商品，回归零售的本质。

脱胎于传统门店的创新业务模式，也在不断推出。为了满足消费者个性化需求，华润万家加大了对传统门店的升级改造，并推出新品牌万家MART、万家LIFE等。以万家MART为例，它主要是以集市的方式呈现，满足3公里范围内的家庭生活日常高频次消费的品类和生活到家服务需求，以一日三餐为主，围绕家庭生活，以餐桌类、市集类、超市类商品为主，在疫情期间发挥关键作用。它打破了传统大卖场固有的经营思维与模式，通过场景的高效整合实现与消费者需求的精准对接。

04 打造城市群区域供应链体系，配送中心实现智能化

高速到家服务的背后是智能配送中心的建立。2018年年初，华润万家提出，华润万家要打造城市群区域供应链体系，重点发展大湾区、京津冀一体化城市群的业务布局。在此基础上，华润万家2018年进一步完善了物流体系建设，包括投资新建智能化配送中心、对老一代配送中心实施技改、优化门店运输配送系统等。

其中，为满足华南及西南地区快速增长的物流服务需求，华润万家在广东省东莞市凤岗镇投资新建了一座物流配送中心。据了解，凤岗配送中心将通过仓储和配送，服务于七省一市（广东、广西、湖南、福建、云南、贵州、四川、重庆）的171家大型超市、广东省内1040家标超及171家便利店。同时，全国集中采购商品还将通过凤岗配送中心配送到华东、华北、西北、东北、上海等区域的14家配送中心。

凤岗配送中心采用机械自动化作业方式，全流程、全系统均实现了智能化、少人化甚至无人化设计，可大幅提升供应链物流效率。建成后，凤岗配送中心将成为华润万家乃至国内线下零售企业中较先进的配送中心。

面对2020年，尽管遭遇疫情的挑战，华润万家仍然坚持创新和开拓步伐稳步进行，除了吃下TESCO乐购中国最后20%股份，全面接管TESCO在中国大陆的135家门店，未来两年，华润万家仍将全面提升数字化，加速门店改造升级，加快高端业态、大卖场和社区超市拓店速度，打造超强的规模连锁实力，成为国内新零售实体最强的一员。

2大润发：全面上云贯通全数据，达到全面数字化的精确管理目的

大润发是由台湾润泰集团投资创办的会员制大型连锁综合超市，营业额突破千亿人民币。大润发自1998年7月在上海开设第一家大型超市以来，截至2019年底，已在中国大陆地区成功开设400多家家综合性大型超市。2011年与欧尚公司共同组成高鑫零售公司，并于2011年7月在香港公开上市。

自新冠肺炎疫情发生以来，大润发超市在做好内部防控的同时，通过各种方式参与区域疫情防控，做好民生保障，竭尽全力保障肉、蛋、奶、菜、米、面、油等生活必需品货源，平稳物价，尤其是蔬菜，为惠及民生，不予涨价，甚至稳中有降，稳定人心，做老百姓日常生活的坚强后盾，体现了民营企业的社会责任和担当。

受益于“宅家防控”的全局大势，让大润发在线到家业务迎来了爆发性增长。大润发春节期间线上订单占比超15%，全国到家业务整体增长3倍多，线上线下的全渠道融合战略凸显了巨大作用。

01 大商超传统优势不再，三步推进数字化

在成熟发达的电商冲击及各种专业店、社区店的分流下，这些年大润发曾引以为傲的“海量SKU”、“价格便宜”等优势早已不复存在，而购物时间成本高、目标商品难寻、购买风险（如疫情爆发期间）等弊端颇遭诟病，这与年轻消费者快节奏的生活方式形成巨大反差。通过线上下单、极配到家，强化生鲜、引入餐饮，布局电子价签、刷脸支付、扫码购等数字化手段，显然是改善大润发生存困境、打破发展瓶颈、应对疫情的有效途径。

而这些问题与挑战的改善、革新，亟需数字化的助力。这点从不少零售企业的数字化改造中得到考证。基本上，当前发展势头迅猛的商超百货，都是在数字化、全渠道转型中取得相当程度的突破，比如永辉超市、物美集团、家家悦、步步高等。在消费年轻化、体验化、便捷化变革面前，大卖场的“一站式购足”正在被高频、少量、极配的新零售方式取代，超市零售需求变得更灵活便捷、无时不在，而数字化、全渠道无疑是适应消费变革趋势、转型突围的不二之选。

当新零售成为新赛道后，这些年大润发正全面努力进行零售行业的数字化创新实践。大润发转型的第一步是2014年正式上线飞牛网布局线上零售，构建020格局。

第二步是2017年推出淘鲜达，主攻生鲜电商，全面迈入新零售时代。原名叫淘宝便利店，是阿里与大润发之间的合作，以线上线下一体化为模式，以生鲜百货为主要业务范围，为消费者提供1小时内送达服务。用户在手机淘宝的“淘鲜达”栏目中下订单，附近商家会在一小时内给你送货上门。

2017年11月阿里巴巴集团将投入约224亿港币，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。而在加入"阿里系"大家庭不到半年，双方的新零售试验走向了深水区。大润发过去是以服务线下顾客为主，现在通过与阿里的合作，实现了线上线上融合，提供了一体化的服务。

第三步也就是至今以来数字化最重要的一步，借助阿里云选择上云，以All in Cloud决心通过上云快速引流获客和将消费者行为数字化，从而实现线上线下一盘货，最终得以提升用户体验和运营效率，目前线下零售数字化进程已效果初现。

02 云数字化，轻松管理精确营销

现在电商的兴起分流了传统商超客流，近几年，到店客流逐年下降。大润发急需要从线上更快拓展更多的新用户。原有的架构已经无法跟上这样的市场趋势，首先面临的问题就是原有的系统没办法支撑整体的业务。当大润发做大促，线上进来的流量是平时的2～3倍，甚至有时会出现宕机现象，建构一个能够支撑高并发流量的一个系统架构迫在眉睫。

同时，在做数据打通上，此前大润发的基础设施分散在各个店面：实时交易数据由各门店独立汇总，然后定时传送到总部，总部信息按照日批次给到门店。还有，大润发以前的系统例如会员系统、商品系统、POS系统这些基础数据和系统都有，但是数字化的程度比较低，有很多数据不完备，系统之间相对比较割裂，因此无法像互联网平台那样，通过数据融合产生价值。我们知道，完全数字化的新型大卖场特征要素有五个：商品数字化、会员数字化、空间数字化、营销数字化、支付数字化，并融会贯通，所有业务流程，用户触点都需要进行数字化升级。而这一切，零售业凭借自身力量实现难度极大，在短时间内建立起来这样能力的技术团队，也是非常困难的。因此需要对内部的系统进行数字化的快速重构。

那么数字化的快速重构在哪？在反复论证后，大润发决定选择在第三方平台的云上进行重构，建立一个中台化的系统来打通线上线下「任督二脉」，进行全链路的业务融合和敏捷实施，同时让数据沉淀和精细化管理变为水到渠成。哪一个云比较好呢？阿里在这十几年来沉淀下来的互联网打包、数据整合的能力优势非常明显，于是大润发决定借助于阿里现有的产品，在阿里云建立一个中台化的系统，能很快速地可以把大润发现在所欠缺的能力能够打包在一起。

2018年开始，大润发开始与阿里云合作共建云中台，两年内将IT系统全面迁移到阿里云上，不再自建IDC。这是大润发拥抱新零售和全面上云的决心。目前已在全国的408家分店构建数字化卖场，雏形尽显。同时大润发尝试多种线上业务模式，其中对淘鲜达进行提速至“一小时到家”，这种线上业务的蓬勃发展在以前是不可想象的。大润发曾明确指出考验淘鲜达服务质量的三项关键指标：1小时配送的准点率超过99%，页面的缺货率低于3%，出货的缺货率低于0.1%。这些在云上，大润发完成了这三项考验，将历史沉淀在不同系统的数据横向打通，同时通过云POS和自助收银机，将卖场支付环节变成了消费者数字化触点。

03 打通线上线下库存，统一快速精确调配

商超数字化改造的一个关键点是打通线上线下库存，统一调配，否则容易出现线上线下数据“不合、打架”的事情。电商里面最重要的就是可卖量，如果没有打通，会有时间差，会出现服务体验大降。大润发通过和阿里合作，把仓储与货架的所有数据全部贯穿在一起，形成实时的准确的数据。

数字化打通后，卖场每一个环节都可以通过数据驱动。在数字化没打通前，线上订单采取的是单拣、单包、单配的模式，200单以上就是瓶颈。订单多时，现场一片混乱。但数字化打通后，员工所有的动作依据系统指令去做。通过集单系统，进行多单的拣、包、配。把畅销商品放入快拣仓，集中拣货。在前场通过悬挂链，代替人走路，这些举措都大幅度提升了效率，保证了履约时效。数字化改造后，大润发的门店店仓合一，以及一套供应链体系对接多个销售渠道，通过一小时达、半日达、次日达，满足To B、To C的需求，以及顾客到店、到家的需求。

04 线下线上业务云化，基于云端的业务中台水到渠成

阿里云的弹性的后台计算能力，可扩展的网络带宽能力，细化到店面无线网络冗余、定制化云POS离线方案等，充分保障大润发业务稳定运行。

此外阿里云的“一云多端”，为大润发实现多渠道业务同时上线，为稳定增长有效推动。通过使用阿里小程序云面向全网各个小程序平台提供统一的后端云服务，大润发可进行统一的资源管理、数据管理、运营管理和业务管理等。正因为线下和线上业务的云化，基于云端的业务中台也就水到渠成。

云服务是新零售的基础。在云上，让大润发与消费者贴得更近了。大润发的数字化转型实践起步较早，过程中积累了不少经验，事实证明，通过借助上云进行数据整合可以减少试错、降低人力成本，充分利用平台化的能力实现数字运营、应对特殊时期、达到精确营销、科学决策的战略目标。

3携手腾讯、苏宁，家乐福数字化转型领跑未来

从1月24日（除夕）到2月8日（元宵），家乐福在全国51个城市的209家门店坚持“不打烊、不断供、不涨价”，在物流受阻、物资紧缺的情况下紧急加购、及时补货，累计提供蔬菜11000吨、猪肉1340吨、水果3800吨，成为疫情期间百姓“米袋子”“菜篮子”最可靠的保障基地。

受疫情影响，2月份家乐福到家业务订单增长412%，其中九成以上订单包含生鲜果蔬。与此同时，家乐福不断升级到家服务覆盖范围，于2月中旬推出“同城配”，在“3公里范围1小时达”基础上增加“10公里范围半日达”。配送时效方面，消费者如果上午11点前下单，可享受当日下午送达的服务。上午11点至晚上11点的订单，次日上午可送达，使到家业务持续热火。

01 联手腾讯进行数字化升级转型，打造零售行业的标杆案例

早在2018年1月，家乐福就联手腾讯进行数字化升级转型，积极与腾讯展开包括大数据、引流、新业态等七大板块的合作，屡次打造零售行业的标杆案例。

①获取会员：散发海报、柜台填表已成过去时，利用微信支付、品牌公众号和小程序能够一步完成用户触达和获取会员；②品牌App流量：利用腾讯社交大数据的用户洞察力和精准定向，大力助推家乐福App下载量；③优化购物体验：扫码购、微信及人脸识别支付，边界的购物和结账流程大幅提升购物体验；④IP跨界合作：携手腾讯综艺IP《Produce 101》进行线上推广和线下促销活动，日销量提升了3249%；⑤依托腾讯平台基础设施和技术支持，家乐福凭借创建CRM体系，连接微信支付等数字化工具箱，丰富线上线下一体化渠道通路，家乐福数字化运营能力全面升级。 

而在腾讯大数据、引流、新支付等七大板块的助力之下，2018年年5月20日，家乐福智慧门店“LeMarch”在上海天山正式开业，新门店的开启不仅进一步丰富了家乐福在中国的业态，也通过便捷时尚的体验和潮流内容IP提高年轻人的到店率，提升销售与运营效率，从各方面展示近半年来零售转型的革新手段，真正实现让零售与消费者数字生活无缝融合，成效明显：

上线半年，家乐福小程序日访问量达到30w，日均访问人数16w；经过3次大型版本升级，家乐福小程序已上线扫码购、霸屏领券、查看电子海报、分区域领优惠券、会员权益、拼团营销等功能；累积带动销售业绩661万的发券量和240万的核销量；同年8月8日上线的网上商城小程序，用户可在小程序领券、下单一站购，便捷的购物体验让家乐福电商销售量的进一步提升；家乐福华南上线扫码购门店占比高达25%，当年年底实现全中国门店扫码购落地。

02 电商板块扩张，O2O业务覆盖全国门店

自2017年5月试水o2o平台，家乐福开始与美团、饿了么平台合作上线o2o业务，截止2019年底，覆盖到所有家乐福所在城市；2018年8月8日起，上海徐汇店开通24小时配送业务。自上线美团外卖一年以来，家乐福门店日均订单量呈现两位数增长了几十倍，GMV更是呈几何级增长，很多门店实现日订单量破千。2018年517，正值家乐福美团合作一周年，美团外卖与家乐福联合推出众多优惠福利，全国各门店订单均现井喷之势，相继创下历史新纪录。北京家乐福天通苑店单日单门店订单量更是突破2000单。

其后，家乐福又联手美团打造8.8闪购节，通过朋友圈广告、公众号、网易新闻等多维度推广手段，打造新一轮的销售高潮。在科技和即时物流助力下全渠道的新智慧零售模式，俨然已成为推动家乐福业务增长的新引擎，线上线下优势互补，真正实现了消费者和品牌的共赢，也为今年疫情在线到家服务的爆发奠定了基础。

03 加入苏宁集团军，家乐福智慧新零售再上一台阶

在2019年夏天被收购后，在加入苏宁半年多的时间里，家乐福一方面自身强化运营、提质增效，另一方面则借助苏宁的科技赋能，实现全场景零售的融合改造，具体包括商品供应链整合、门店数字化升级、物流仓储资源整合、会员打通等诸多方面。家乐福自身的供应链优势嫁接苏宁的流量，并与苏宁大快消供应链进行整合，内功进一步提升。

加入苏宁不久，家乐福进一步升级到家业务。去年双十一期间，家乐福快速融入苏宁“1小时场景生活圈”建设，升级版的快拣仓在南京、上海试点上线。2019年底，苏宁金融旗下苏宁支付全面接入家乐福，家乐福旗舰店在苏宁易购上线，家乐福和苏宁产业融合进一步深化。

在门店的数字化改造方面，为了提高履约能力，在苏宁支持下，家乐福门店增设前置仓，打造店仓一体化的新模式。在履约时效、综合履约成本、场景匹配方面，家乐福都已经走在行业前列。

今年为了应对疫情，为了打通家乐福与苏宁已有的链路平台，拓展消费者线上下单渠道，今年2月3日以来，家乐福技术团队已经完成涉及100多个系统、接近400次的版本发布。现在消费者可以通过苏宁易购、苏宁小店APP、苏宁推客等多个新入口下单，并享受到家服务。

疫情期间，物流不畅，订单暴涨，对门店的供应链能力提出了更高要求。基于苏宁科技大数据支持，家乐福部署了苏宁的“一店一品一商”的智慧供应链系统，可将门店产生的多项消费信息进行大数据计算，发回仓库同时进行商品补货和货源采购，并进行销售趋势预测，预先调整供货策略。春节期间家乐福的蔬菜、粮油等商品始终供货、从无断供，这套系统发挥了重要作用。

值得指出的是，以前家乐福的门店经营面积动辄上万平米，商品多达数万种。用户从网上下单后，要在偌大的卖场快速完成几十种商品的拣货并非易事，也成苏宁头痛之事。后来，苏宁引进一款名叫“微仓”的手机拣货软件，让这一繁重的工作变得更加简单：每件商品“有图有真相”，拣货员一目了然就能找到用户想要的商品，而且“微仓”还会为拣货员自动规划最佳拣货路线，大大节省时间，不跑冤枉路。这款“微仓”软件的应用能将拣货效率提升40%，未来家乐福将在更多方面应用智能供应链系统，做到提前预测，提升履约效率，用数据跑腿代替人工跑腿，大大减少时间和人力成本。
    经过苏宁的数字化改造，家乐福在供应链、物流、会员、门店数字化等方面都有较大提升，并与腾讯数字资源融合，最终达成1+1>2的效果。

4结语

行业的不同发展时期需要企业采取不同的发展战略，一个稳健发展的企业需要具备顺应行业发展趋势的创新能力。面对零售业务模式和消费行为的转变，每个零售企业一样面临着行业变革带来的巨大机遇和挑战。如何能基于自身现状，转型调整业态结构，把握业绩增长新动能，成为每个零售企业需要深刻思考的问题。

实体零售要反思的是门店的高投入、低效益导致成本居高不下，同时单一渠道难以满足消费需求的变化，获取流量困难。因此实体零售转型应该从两方面入手，一方面夯实基本功，强化供应链，提升数字化，与此同时，应基于“人、货、场”三大要素出发，积极开拓线上渠道，获取流量，并将线上线下打通、融合，全力拥抱全渠道，进一步挖掘和发挥门店优势，提供更优质、更便捷的到家服务。

新的零售主体和新的零售方式，正在改变着人们的生活，改变着市场运行的规则，数字技术在这场疫情的考验中，已显示它强大的魅力，危难之时抓住机遇，未来的道路就能走得更远、更稳健。