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触动与香榭丽兴亡启示录(上)
编辑:雁枫 [ 2017-1-5 9:04:46 ] 文章来源:数字标牌网
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林建潮:

关于香榭丽传媒,它的负责人在初入行业时与我有过交流,可以感觉到她是充满着野心,非常努力的人。香榭丽传媒主要的问题还是在于公司创办者用力过猛,创业只管往前冲没有妥善处理好后路问题,再加上这些年户外广告行业整体大环境不好,出现对赌协议难以完成的情况也就不会太出人意料的了。

关于触动传媒,因为一些缘故,这些年我对于这家公司一直有所关注。回首它的历程,我认为首先需要反思的就是用人问题。触动传媒高管大多是外籍人士,与中国市场严重脱钩。同时一个公司想要成功,招人、用人需要在江湖气和学术气上有一个平衡,触动聘请了不少4A和其它企业的高层,但是许多想法太过理想化、学术化,不能落地。

第二就是没有把握住技术的浪潮,在类似Uber、滴滴等打车软件出来之前,触动传媒靠着出租车市场的稳定还活的比较滋润,但随着共享时代的到来,出租车行业自身都面临很大问题,皮之不存,毛将焉附。其实就在前一年滴滴还寻求能否收购触动传媒的机会,但是被高层拒绝了。

第三个就是盲目扩张导致资金链的断裂。我估计触动与出租车公司签订了过于高昂的租金合同,这也是当时为了抢占市场留下的恶果。香榭丽传媒也有类似的问题,为了扩张而签下许多畸形的合同。户外是一个很特别的行业,公司与场地方签订费用时应寻求双赢,而不是采用付出高昂租金拿到阵地的模式,付出高昂资金的后果就是在市场转冷时公司资金链压力过大。

裘东明:

本来触动传媒与共享车结合的机会真的很好,如果把握住很快就能翻身。一方面滴滴、Uber这样共享车数量与出租车相比,有几何倍数的增长;再者说这些打车软件本身已经配备了专门APP,这些APP结合触动媒体,能有更多的互动和玩法。

林建潮:

这也告诫了大家一个好的起点并不意味着高枕无忧,企业的发展还是需要持之以恒的努力,每一个用人、每一年的规划、每一个节骨眼都至关重要。

李立彪:

作为香榭丽传媒的老员工,8年让我完整了经历了香榭丽的故事。香榭丽传媒格外注重户外数字化,赌对了发展的趋势。但一个企业的成功与策略、技术有关,更与管理人员和制度有关。传媒行业市值超过百亿的公司,每一个都历经了十多年以上的沉淀,有自己的企业文化底蕴,企业领导者知道企业的目标是什么,企业员工也有遇乱不乱的气度。

香榭丽的失败总结下来有两个原因,第一是盲目扩张,失控的成本遇上了行业的不景气,直接压垮了香榭丽传媒。而拿资源成本过高也是行业普遍现象,今后仍然会存在,当媒体变成重资产的负担,公司的倒下是必然的。第二就是香榭丽疯狂扩张后,部分管理者的底蕴与水准成为了发展的桎梏,企业文化上发生了偏差。管理者认为企业成功的定义就是上市再圈钱投资,为何上市、上市之后怎么做思考的很少,现在来看当时香榭丽不计成本的拿全国地标媒体再去讲故事的做法是不可取的,任何不以盈利为目的的媒体都是耍流氓。这也是那一代人的误区所在,受制于眼界和国情,那一代许多企业家对于公司成功的标准就是上市。

如何用好资本这把双刃剑

黄淘:

香榭丽传媒和触动传媒兴可谓是兴也资本,亡也资本,而目前新三板上的户外媒体公司已有50余家,究竟是上了新三板还是被新三板上了现在也是未知数。户外广告公司如何利用资本让自己做大做强,未来两三年户外行业是否会出现新的百亿级企业呢?

裘东明:

我个人有一个疑问——“户外广告行业是否真的需要做大我认为小而美未尝不是一条路。户外媒体是属地化媒体,有着稳定的本地客户群,为本地客户提供最好的服务也可以使许多户外公司过的很滋润。资本市场也是逐利的,如果这些地区性户外媒体公司做的好、利润高,同时技术也是先进的,模式是可复制的,资本自然而然的会去主动寻找这家公司。

我遇到的许多小而美的户外广告主,他们不希望做资本的奴隶,踏踏实实就想经营好自己一亩三分地,这也未尝不可。如何去找资本借钱历来是很有趣的话题,很多人想找、想借,也有不少人对资本天然抗拒,这些都和公司经营理念,创始人性格相关。

林建潮:

我呼应一下裘老师的观点,目前全国各行各业,尤其是互联网行业刮起了并购、上市的风潮,像BAT、京东等公司都在跑马圈地,这也导致户外广告行业非常浮躁。在我看来做强是每个公司奋斗的目标,但是未必每个公司都需要做大。美国户外广告也走过类似我们的路子,但看现在的美国,许多地方性媒体公司也十分值得我们学习:有稳定的盈利,有着高度认同感的员工,他们把公司当做事业,这在我看来也是非常美好的。

黄洪兴:

做企业和赚钱实际上是两回事,许多上市公司的利润远不如地方性户外媒体公司,所以从业者一定要想清楚公司做大的目的是什么,只有想清楚了才能不忘初心。

黄总一开始所说的做大做强三要素——技术、资本、合伙制,这些在大贺传媒的成长历程中都有经历。大贺在发展中不断碰到遇人不淑的问题,走了很多弯路才有了今天的合伙制的经营用人模式;大贺也是国内传媒行业最早的上市公司,是中国最早一批跑马圈地的户外公司。也有过被别的传媒公司超越的愤愤不平,但后来转变思路回顾走来的路,真的十分庆幸与感恩。与同时期各领域竞争对手相比,我们虽然当时不如它,但是却活了下来,而且越过越好。

我们感恩市场的信任,大贺以喷绘业务起家,尔后不断延伸、扩展业务,但是时至今日最赚钱的还是喷绘市场,在这一市场我们有着良好的口碑;我们感恩员工的信任,大贺发展至今有着二十多年的历史,有许多与大贺一同奋斗10多年甚至20多年的员工,因此不管大贺的高层如何变动,企业的精神仍在;我们也感恩曾经不断的试错,大贺进入了许多市场,尝试了许多不同领域在当时都不理想,但是这些失败也给我们今后的业务进行积累了宝贵经验,许多当时看来亏损很严重的业务现在老树新枝,通过跨界杂交迸发了新的生命力,许多客户也是因为大贺的全面性和多能手而选择我们。

李立彪:

因为这些公司活的很好,有好的点位、签了好的合同,光卖媒体资源就可以活的很滋润,自然拒绝改变。但是我判断跨界的趋势也会倒逼这部分公司不得不做出改变,实际上已经有许多传统户外企业日子不好过了。

在我看来户外广告行业是属于实体经济范畴,你做区域性媒体也好,全国性网络也罢,不同于互联网的讲故事,户外媒体需要实打实的做出利润和绩效,任何作假的故事总有一天会买单。回到黄总的问题,我认为传统户外企业从零开始两三年的时间做到市值百亿是不可能的,在户外行业做了十多年我深知整个行业的痛点在何处,要解决这些痛点必须必须加互联网。今后出现的新的百亿市值的户外企业已经在行业打拼多年,也许是与甲方平台结合,通过嫁接、变异形成新的资本故事。

黄洪兴:

但是资本是一把双刃剑,早期许多资本想进入大贺,但是接受了资本就代表接受了束缚。比如公司希望购入超过20万元的车辆都会受到约束,这显然不是我想看到的。还有就是关于上市问题,现在回想最后悔的就是将大贺在香港上市,因为水土不服等一系列问题,大贺在国内的玩法在香港受到了低估,所以选择一个合适的上市平台也很重要,这些都是大贺传媒20多年的血泪史,希望能给大家启发。

林建潮:

所以说资本一半是天使,一半是魔鬼是有道理的,想明白要做什么才不会被资本绑架。


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