致命之殇 三星真正的死穴是什么?
韩国人一生无法避免三件事:死亡、税收和三星。三星对韩国人生活有着无所不在的影响力。作为韩国最大的企业集团,三星掌管着韩国人出生所在的医院、安家落户的公寓、甚至死亡后进的停尸房。在三星下属企业中,三星电子最为出名,是全球顶级液晶显示器和内存芯片厂商。三星集团2006年销售额为1590亿美元,相当于韩国国内生产总值的六分之一。三星集团及其近60家附属公司在韩国出口总值和股市市值都占据了约五分之一的比例。这么一家“庞然大物”,它有死穴吗?
成在营销  弱在研发?
  最近网上有篇文章叫“寻找三星模式之谜和死穴”。这篇文章说:三星学习了日企的垂直整合模式,而垂直整合是落后于时代的重资产战略,为什么三星能大获全胜呢?因为三星的营销费用投入得高,成败在于营销。而三星2012年研发费用是13亿美元,所以弱点在其研发。据说这篇文章是日本经济新闻的村山宏所著,好吧。
  其实事实并非如此。
  只说垂直整合,未提综合商社

  三星不仅学习了日企的垂直整合模式,而且还学习日本的综合商社模式。这说明三星模仿的对象不只是索尼,还有索尼背后的三井物产。综合商社模式在中国是没什么土壤的,因为我们找到了更“便捷“的方法,那就是由国家垄断。

  综合商社模式:

  综合商社(General Trading Company)是一个以贸易为主体,集贸易、金融、信息、综合组织与服务功能于一体的跨国公司组织形式,是集实业化、集团化、国际化于一身的贸易产业集团。以贸易为主导,多种经营并存,集贸易、金融、信息、仓储、运输、组织与协调等综合功能于一体的跨国公司形式的组织载体。
  二战以后,整个日本的工业骨架都是由大型综合商社搭建起来的,比如三井、丸红、伊藤忠商事、三菱、住友等等,综合商社模式是日本在战后经济快速发展的重要推力之一。

  三星集团的综合商社构架使得三星拥有超强的生命,97年经济危机爆发前后,负债率高达300%的三星就是借用综合商社模式大肆举债,支持其数码融合战略的实施。不过那时韩元的大幅贬值,也帮助三星很快走出泥潭。

  这就是综合商社的威力。

  三星成败在于营销,研发薄弱,研发费用投入不足?

  不知道文中那个数据从何而来——2012年研发费用13亿美元。我毫不留情面的告诉你,这个数字乘以10差不多。实际上,三星2012年研发投入大概110亿美元左右,但三星公布的研发费用是否完全真实,没人敢保证。三星的研发投入基本与微软看齐,远超苹果。最简单的证据:三星公司全球范围内专利技术数量排名第2,仅在IBM之下。单纯从专利数量上来看,三星公司并非文中所说,R&D是其弱点。
  如此庞大的专利,那都是钱砸出来的。

  而且三星是全球最大的手机成品销售商;

  全球最大的液晶面板供货商之一;
  全球最大的半导体供货商之一;世界第四的晶圆厂;
  全年收入过万亿人民币,利润过千亿,占韩国GDP约18%;
  等等……

三星的死穴在接班人
  文中三大错误驳斥完毕,我们对三星建立了初步的了解。而对于企业管理而言,中日韩企业都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上,也不在研发上——都知道半导体和液晶屏那都是研发无底洞,而会出在管理上。在亚洲地区,能被叫做经营之神的企业家在我眼里不超过10位,毫无疑问,李健熙排名非常靠前。也许用“大音希声,大象无形”这八个字最能贴切地形容李健熙。

  不可否认,管理学界每天每日都在研究:企业如何在神一样的领导人卸任之后还能保持发展。但事实是,神一样的领导人下台后都会对企业造成极大打击。我认为三星最大的死穴在于:李健熙培养接班人的能力远不如他的商业能力。

  李健熙其人

  李健熙此人,看起来和韩剧里那些卖年糕的大叔好像没多大区别。这位71岁的老人,既没有松下幸之助的谦恭,也没有稻盛和夫的传奇,也没有乔布斯的气质。可就是这个其貌不扬的老头,堪称韩国经营之神。1987年李健熙从父亲李秉哲手里接过三星,时年45岁,已经在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可,当时三星的主力业务是纺织。据说他曾经一次性购买了150件全球著名品牌的衬衣,每天都穿一件以体验其差异,由此来改善自己的产品。

  在此之前,也就是1974年,李健熙建议三星进入半导体行业,被父亲拒绝。李健熙用自己的个人财产收购了50%的韩国半导体公司的股权。在1983年的时候,李秉哲终于同意李健熙的判断,开始持续对半导体投入。能在这么复杂的商业环境下做出准确判断的李健熙,其天才远不止如此。

  李健熙在1987年继任后就开始在三星内部开始二次创业,但是并没出现极大改观。这跟中国很多富二代接班差不多,实际上,李健熙危机感特别强烈,他认为三星当时随时有倒闭的可能。1993年6月,李健熙在去法兰克福候机的途中,拿到一卷三星制造不合格洗衣机的录像带。到达法兰克福观看这卷录影带之后,李健熙马上召集全公司管理层召开4次会议。这四次会议的演讲整理后,成了三星历史上注明的《法兰克福宣言》:

  企业的寿命不是永恒的,要勇于进行自我解剖,要有危机意识;企业领导人必须了解世界的变化情况,不能坐井观天;确立“三星”新的战略目标—成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列;彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想,牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想;重塑“三星”形象,建立符合时代精神的三星文化:重实效,埋葬形式主义。从现在开始,除了老婆孩子,一切都要变!

  第一主义

  第一主义并不是李健熙时期就开始的哲学,而是李秉哲的话:“要做就做到第一,不然就退出。”这个哲学到李健熙时期得到了发扬光大,从名字我们就可以看出来,这是个风险性极高的经营策略。而李秉哲是什么人?过石头桥都要踩几下才敢上去的人。有时候你会觉得,也只有韩国人能整出这种自我矛盾但又平衡的经营哲学来。

  在第一主义的指导下,李健熙在改革面前做得都非常彻底。彻底追求数字技术,对半导体、液晶技术、生物技术等行业的研究都是大幅度投入,力争拿到行业最顶级的技术。这里比较经典的案例是三星ANYCALL,ANYCALL的意思就是在各种环境下还能通话。这个品牌,在前两年已经被三星停止使用了……

  从2008年,三星集团迎来一场丑闻,李健熙对集团的控制从台前转到幕后。但李健熙实在是心智坚忍不拔之辈,2010年他又重新回归三星集团,走到台前。2012年他说:危机,总在你自认老大时降临。随即发布通知:三星旗下员工,上班时间提前到6:30,李健熙将6:00上班。

  每次在兴盛时看到危机,在危险中找到机会,这就是李健熙。你能找到这种企业家的死穴么?日本还有这种企业家么?我们看看索尼那位CEO霍华德·斯金格,2006年他说:将让索尼重返数码巅峰;连续4年亏损后,2012年平井一夫上台。

  现在最有可能继承三星位置的是其独子——李在镕。

  李在镕,1968年出生,首尔大学东亚历史系毕业,日本庆应大学MBA,哈佛大学商学院博士。与其父相比,李在镕差得可不是一点半点。缺乏领袖风范、商业眼光和企业家精神、一事无成……这大概是他收到的比较多的评价。据说他还经常去接受乔布斯的指导,从我眼里看来,此人很难继承三星事业并将其发扬光大。虽然我本人很不喜欢李嘉诚,但李嘉诚对下一代的培养要明显超李健熙。李泽钜和李泽楷两兄弟基本都已经找到自己的事业,而李在镕还在父亲温暖的羽翼之下。

  三星真有可能的死穴,我想应该就在这里了。

数字标牌的死穴在哪里

  看完三星的死穴,我们自然而然要将目光转打我们自身的行业上来。老实说,哪个是数字标牌的死穴,我们真还说不上来。但是不可否认的的这个年轻的行业还存在着一些问题。
  从业素质低
  行业中上至企业的所有者,下至管理人员、技术人员到一般员工,和其它行业相比,其素质普遍偏低,这必然会在企业决策、大政方针、经营管理、市场战略等各个方面导致行业的整体置后。开了几十年厂,数字标牌行业从来没有盘点过的人大有人在。

  对产品开发的轻视与无奈
  企业在开发战略上的目光短浅,开发人才上的青黄不接,产品的反复抄袭和想当然的“老板式”设计,无不是将会从根本上扼杀地板市场前途的最大敌人。
  如果没有了强有力的产品,我们的销售人员纵然有回天之术也是巧妇难为无米之炊,一切努力都将是无源之水,无本之木。只有在市场机制的作用下,通过优胜劣汰,使生产和开发相对集中,行业才会具有生命力,才会形成气候和规模。

  内容匮乏更新慢
  数字标牌的影响力直接体现在屏幕内容对观众的眼球吸引力上,如果屏幕内容不能迅速抓住观众眼球那么从一定意义上讲这个屏幕是失败的。可更换内容少、更新慢、质量低都是数字标牌吸引力打造的致命威胁,不仅不会带来正面的效应甚至会引发观众的厌恶情绪。而内容的庞杂、与环境的不协调则会让观众产生被广告、信息“轰炸”的感觉,难以建立对品牌、广告的认可。从长远来看,“内容怪圈”现象的存在必然会严重阻碍数字标牌的价值发挥,影响数字标牌应用推广的整体市场。

  数字标牌在紧贴中国经济发展的情况下,成为新一代智能科技的爆发点。但整个数字标牌行业存在的问题并不是单个产品、单个系统甚至单个企业可以短时间内解决的,是需要整个行业花费时间精力,联合起来探索解决的,才能给予受众带来人机交互的愉悦快感!

  三星作为一家大公司尚且一直在努力,一直在学习。中国的数字标牌企业,成功大都是偶然的,要走一条成功的必然之路,还需要更多的努力和学习。希望从此文中能够给予大家一些参考启发,引发对数字标牌新变革的思考。

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